2月25日，79岁的娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后因病去世。

从42岁蹬三轮卖冰棍起家，曾三次登顶“福布斯中国内地富豪榜”的宗庆后，始终坚持艰苦奋斗而堪称第一代化企业家的楷模。

显然，宗庆后的最大遗憾，就是哇哈哈长期增长乏力。早在2010年，娃哈哈销售额便突破500亿元大关，2022年竟然刚回调至512亿元。

期间，在产品差异化、品牌年轻化、生产智能化等投入方面，娃哈哈实际上毫不手软，甚至花大力气搭建起益生菌筛选和发酵性能研究平台，实现了拥有自主知识产权的国产替代。

要突破业绩瓶颈，就必须寻找深层次制约企业成长的体制性因素。

我们发现，恰恰是娃哈哈管理体制的过度扁平化影响至深，这主要体现在公司治理、经营班子和管理模式三大维度。

一、董事会形同虚设，治理机构极度扁平

鲜为人知的是，娃哈哈集团第一大股东实际上是国企，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46%；第二大股东宗庆后持股29.4%，最后是公司职工持股会拥有24.6%。

娃哈哈集团官网如是介绍：

1987年4月，宗庆后承包上城区校办企业经销部，靠代销汽水、棒冰及文具纸张起家。同年7月，宗庆后以花粉销货款和5万元银行贷款作为原始资金，筹建杭州保灵儿童营养食品厂。

1989年，宗庆后创建杭州娃哈哈营养食品厂；1991年，出资8000万元兼并杭州罐头食品厂，并成立了娃哈哈食品集团公司。

1999年，娃哈哈开始实行员工持股激励制度，于2003年实现了全员持股。

出于历史的原因，娃哈哈集团的国有股比重很高。但可以推断的是，在有“民营经济天堂”之称的浙江，一定是“国有民营”占主流。也就是说，国有股大概率只分红，但不真正行使决策权。

同时，和华为一样坚持不上市的娃哈哈，切实做到了员工利益共享。但占比近四分之一的员工持股，与创始人无疑属于一致行动人，习惯上必然是“听老板的”。

如此一来，娃哈哈本质上就只有董事长，而董事会就形同虚设了。

那么，现代企业制度为什么一定要重视董事会的作用？

众所周知，近代“地理大发现”催生出现代股份制企业，其核心就是利用社会集资的方式承担航海贸易的有限责任，社会股东不能直接干预公司运营。

但人们很快发现，一年多时间漂泊在东西方航路上，船长等经营班子很容易营私舞弊、损害股东利益。

1602年，荷兰东印度公司设立了世界上第一个董事会。从此，法人产权中的控制权与经营权分离开来，形成了所有者（股东）、控制者（董事会）和经营者（经理人）之间的制衡格局，现代公司制度开始真正成型。

决策权和监督权均由董事会掌握，这本身带有许多痼疾：董事会无法自我监督，且决策中与经理人的执行联系非常紧密。因此，控制权中的决策权与监督权相分离势在必行，主要模式有监事会、双重委员会及监察人制度等。

经过连续不断的“两权分离”，现代企业制度在股份制产权结构基础之上，最终构成了决策权、监督权与经营权“三位一体、相互制衡”的权利匹配格局。

所谓企业“宫斗”，通常就是争夺公司控制权，特别是其中的决策权。

没有强有力的董事会，即使宗庆后们在重要人事任免、重大投资决策方面从不犯错，但企业面对转型升级挑战、开发新产品及新市场时，经理层的执行力难免缺乏资源整合方面的强力支持。

请看上市公司，为什么董事会普遍下设若干专业委员会？

因为决策本身日益复杂多变，需要在战略、人事、技术、财务、审计等维度广泛借助内外部专业力量，而且往往与执行紧密关联。

为了开启“第二曲线”，娃哈哈希望借助品牌影响力来打入其它品类，如童装、个人护理甚至白酒等业务，但很快都不了了之。

在很大程度上，根源恰恰在于集团决策机构形同虚设、决策力量过于薄弱。

二、经营班子极度脆弱，团队领导过度扁平

即便在普遍亲历亲为的第一代企业家中，董事长兼总经理的宗庆后也属于罕见的“劳模”：重要职务“一肩挑”，长期不设副总经理；财务审批“一支笔”，事无巨细一查到底。

“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，增长才是硬道理。

娃哈哈在国内饮料界一路狂飙，2003年营收突破100亿元大关，位列全球第五大饮料企业，也成为唯一不设副总经理的百亿巨头。

2007年，娃哈哈营业额超过250亿元，2008年突破300亿元大关，2013年登顶783亿元，不料这竟成了绝响。

自2015年以后，娃哈哈业绩开始走下坡路，2017年总营收跌至464亿元。

压力山大之下，2019年前后，娃哈哈集团终于在内部晋升了三位副总经理，帮助宗庆后分担部分工作。

请注意，这三位副总只是分担部分工作而已。

身为独生女的宗馥莉，2004年留学归来后加入娃哈哈集团。

她从最基础的生产车间开始，逐渐晋升至品牌公关部部长、销售公司副总经理。

对其在集团内部的表现，宗庆后给予“90分”的评价。

不过，曾有个经典对话流传甚广。

问：“娃哈哈加上宗馥莉等于什么？”

宗庆后回答：“等于更强大的娃哈哈。”

又问：“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”

宗馥莉回答：“等于零。”

2021年12月，宗馥莉担任娃哈哈集团副董事长兼总经理。

不难看出，此时刚刚考取基金从业资格证书的宗庆后，依然为真正的CEO。

甚至在其病危住院期间，依然像牵挂孩子一样心系娃哈哈，保持集团上下指挥畅通。

很遗憾，宗庆后虽有接班人安排，但没有针对接班人的团队打造计划，更未预留“扶上马、送一程”的空间。

三、层级少、跨度大，管理模式过于扁平

随着企业规模不断壮大，“官僚病”难免蔓延。对此，推行管理模式“扁平化”颇有成效，但切忌——过度扁平化往往适得其反。

以管理效率最高的军队为例。

组织体制主要分成两个维度：一是纵向的管理层级，如从基层的班、排、连，到中高层的营、团、师；二是横向的管理跨度，如一个班由12名战士组成，而排的管理跨度一般是3-5个班，以上类同。

近年“军改”的指导思想，就是依靠强大后勤支撑对一线进行火力支援，尽量减少一线作战的步兵。

具体而言，各集团军下辖12个旅级作战单位，每个合成旅下辖9个营级作战单位，每个合成营下辖7个连级作战单位。

如此一来，原来的“军师团营”四级编制，压缩成了“军旅营”三级。这就减少了管理指挥层级，但相应放大了管理跨度，上述7、9、12就是管理跨度的极限了，而连以下的跨度还是常规的3-5。

“军改”就是适度扁平化，这得益于信息通信技术装备的不断升级，使得联络指挥效率大大提高。但如果干脆取消营一级呢？则是过度扁平化了。

所以说，组织效率就是管理跨度与管理层级的优化和平衡：层级过多，则难免决策链条长、指挥效率低；而跨度过大，则势必捉襟见肘、管理失控。

正是在2021年，娃哈哈实现了业绩双位数增长，营收重返500亿元以上。

请看娃哈哈的组织架构，总体上只有三级架构，可谓扁平化到了极致。

在此，让我们深入分析其相应的管理跨度。

其一，常务副总分管8个职能部门（含艺术团）。

虽未超过一般管理跨度的极限，但对一家销售额达500多亿元的饮料巨无霸而言，人力资源、企管等职能管理共享一个平台、遵循一种模式，究竟利弊如何值得探讨。

其二，运营副总分管9大业务单元。

别忘了销售公司下辖45个省级销售分公司，还有2个奶、酒省级市场，如何破解业务决策瓶颈问题？而桶装水、保健品两大事业部，与其它饮料共享采购、营销平台，如何应对千变万化的外部市场？

其三，技术副总分管7个机构。

虽然其管理跨度相对最小，但投资、基建的管理模式，与设备工程、产品研发的管理流程相比，相似度能有多高？

其四，总经理的管理跨度是8。

除了指挥三位副总之外，还直接分管了全国五大业务片区，而后者共下辖84个生产基地！

一言以蔽之，娃哈哈的管理模式堪称极端化的“集权管控”：三位副总与总经理一样都必须是“超人”，且不能否得到总经理的相应授权；4位公司领导的指挥模式都是个人化操作，没有组织化的平台支撑。

换言之，以娃哈哈的经营体量，是否应考虑增设一个管理层级、压缩一下管理跨度？

比如，按业务链分设若干事业本部或事业部群，包括营销、研发、生产及供应链等，各本部配备必要的职能管理部门，如人力资源、财务及企管；同时，对纯净水、功能饮料、奶/酒等不同的产品品类，各自成立相应的研发机构。

据统计，娃哈哈推出过的新品多达300余种，但多是雷声大，雨点小，消费者印象还是“老三样”——AD钙奶、营养快线、纯净水。

在宗庆后辞世的第一时间，阿里巴巴创始人马云发来挽联：“人生搏击四十不晚，开拓者精神；创业千难夙夜求新，企业家本色。”

在后宗庆后时代，接班人能否打破管理瓶颈而实现业绩增长，的确需要大智大勇。

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