2011年创立嘉御基金后，卫哲便以投资人身份出现在大众眼前。此前，他曾出任百安居（中国区）总裁、阿里巴巴集团执行副总裁。

7年来，卫哲的观点总是十分鲜明。他反对过O2O、无人便利店、共享经济，本次与支点财经交流时，他对区块链等热门技术保持谨慎态度。

而一直没变的，是他对B2B市场的持续关注。他担任卓尔集团执行董事兼首席战略官，也与浓厚的“B2B情结”相关。

“B2B领域还有大量机会，比如在农产品、钢铁、化塑这类领域。应该说市场很大、玩家很少。”卫哲说。

“切蛋糕的利器”

《支点》：您最近提过B2B本质是让一部分人活得更好，另一部分人活不下去。为何有此判断？

卫哲：B2C、C2C的特点是能挖掘潜在需求。譬如以前三四线城市很难买到一线商品，但现在通过电商，一些偏远地区都能购买全球好货，蛋糕就做大了。

与之相比，B2B、尤其是聚焦大宗商品的B2B则完全不同。

举个例子，中国人吃糖总量是相对稳定的，并不会因为有了中农网后就吃掉更多的糖。同样，国内钢铁行业也不会因为有了找钢网而扩大需求。

不仅如此，B2B甚至会把蛋糕做小。因为它能提高物流、金融的利用效率，从而加速去产能、去库存。当整个库存变小了，行业甚至会整体缩水。

但对B端用户而言，B2B绝对是“切蛋糕的利器”，它会让部分人活得更好，让另一部分人活不下去。比如和中农网合作的糖厂，往往比其他糖厂效益更高。

《支点》：目前我们投资项目中B2B项目占比如何？分为哪些类型？

卫哲：目前我们投资的B2B项目占总投资金额的1/3左右。

第一类是交易型，这类企业要“大小通吃”。

第二类叫服务型，这种模式要以提高人均服务效率为核心。拿卓尔集团来说，卓集送是服务型B2B，是提升物流配送效率的一套体系。

第三类是产品型，这方面要同时具备软件能力和解决方案。

《支点》：您担任卓尔集团高管，是否也有“B2B情结”的因素？

卫哲：是的。卓尔集团董事长阎志一直有个心愿，是想打造阿里巴巴之外的B2B“另一极”，而且卓尔有非常好的线下批发市场资源，具备相应的潜力。

B2B要和产业结合

《支点》：近年来农产品、钢铁、化塑领域的B2B企业纷纷建立，头部企业已陆续出现。而卓尔集团还在进入这些领域，这是什么原因？

卫哲：化塑、农产品、钢材贸易还是传统贸易形式居多，并没把B2B做起来。应该说市场很大、玩家很少。

卓尔集团在三大行业都做了布局：农产品板块的中农网，化塑板块的化塑汇，与西本新干线合作的B2B电商平台。这三个都是万亿市场，机会巨大。

当然，如果是创业企业，可能很难把握这些机遇，但一个千亿市值上市公司能把这些领域推向新高度。所以我建议，B2B业务要更快地和产业结合。

《支点》：相对其他互联网巨头，卓尔集团在B2B领域的护城河是什么？

卫哲：以我十分了解的阿里巴巴为例，阿里旗下速卖通、1688都主攻小额消费品，针对大宗商品的B2B平台一直是阿里较为薄弱的环节。

卓尔布局B2B，正是以大宗商品交易为切入点。而且过去卓尔不仅拥有线下市场的多年积累，在B2B方面也高举高打——不是简单找一些产品人员，更吸引了一号店创始人于刚在内的大量高端人才加盟。

“不站队”，坚持价值投资

《支点》：回到投资话题，一般来说，做投资往往需要一批非常强大的支持团队。那么，我们是否也组建了这类联盟？

卫哲：在结盟方面我们一直在学习一个国家，就是瑞士。瑞士在世界上一直都是中立国，从来没站过队，但它一直都是世界上最富有的国家之一。

在今天中国互联网这么强调站队时，我们也一直坚持不站队。我觉得应该坚持根据项目属性，去选择最好的合作伙伴，对出资人和被投企业负责。

尽管如此，嘉御基金跟百度、阿里、腾讯、京东这些互联网公司都有成功的合作案例。要知道，价值投资永远比站队更重要。

《支点》：您口中价值投资的标准是怎样的？

卫哲：凡是用户体验不能提升的不是好模式，凡是行业效率不能提升的不是好模式，以这两点为核心，就能清楚判断很多行业的前进方向。

从过去的O2O、共享单车到人工智能、区块链这类市场热点，只要我们判断是违反起码的商业本质的和投资本质的，我们都是宁可错过也不参与。

希望被投企业不要追风口

《支点》：这两年投资行业竞争异常激烈，烧钱成为行业惯性。这种情况下，您有没有感觉到一些压力或者焦虑呢？比如说募资难。

卫哲：募资难绝对没有，我们每支基金都是超募。真要说起焦虑，我更多是希望被投企业不要被所谓的“风口”吸引。

当然，我们的定位是坐在副驾驶上，哪怕有时看到被投企业犯错，只要这个错误不会把车给翻了，事后做好复盘就行了。更何况，我们也不一定永远正确。

《支点》：我理解的副驾驶就是为被投企业赋能。嘉御基金一半的人有投资背景、一半的人有管理咨询的背景，这种结构会带来怎样的特色？

卫哲：这种人员结构的确是我们的一大特色，也决定了我们能为优秀被投企业提供免费的投前咨询服务。

我们每年立项项目在15个左右，最终投7-8个。我们也评估过自身投后管理能力，大概在40个左右。目前我们在管项目不到30个，还有足够余力。

另外，我们不会考虑把投前服务、投后管理做成标准化产品，因为每个企业都不一样，没办法统一标准。

《支点》：有人认为有时投资项目死亡率太低说明投资人过于求稳，项目不会失败但也不会爆发。您是否认可这种观点？

卫哲：投资机构需要有明确定位。作为PE，嘉御基金追求的是成功率，到目前为止，我们十个项目中往往能保证八个盈利、一个持平、一个略亏。

相比之下，VC追求的是单个项目的绝对回报，十个项目中八个亏损、两个成功就不错了。但从全世界看，优秀VC和优秀PE回报率都差不多的。

并购时，强势一方必须“先走出一步”

《支点》：嘉御基金投资过的中农网最终通过卓尔集团的并购实现退出，请问并购会是您优选的退出方式吗？

卫哲：的确如此，目前嘉御基金管理基金规模超过一百亿元。6年来累计完成38个投资项目，已有11个项目退出，4个IPO退出、7个并购退出。

不过，并购不是要考虑1+1大于2的问题，必须1+1大于5。原因在于并购成功概率往往只有30%，大于5才能保证收益。

中农网与卓尔合并后，卓尔市值有了大幅提升，我们也实现了回报。这就类似你有水、我有茶叶，我们共同泡了壶茶，它的价值比单独的水和茶叶高得多。

《支点》：怎样进行卓有成效的并购？

卫哲：任何并购中一定是收购方更加强势，而强势一方必须“先走出一步”。从卓尔并购中农网中，能总结出一些可参考的经验。

第一，在人事方面，要信任和尊重原有团队。

卓尔不仅对中农网原有团队进行了保留，还对原有层级进行提升。譬如原来的中农网副董事长齐志平，目前就担任了卓尔智能交易生态圈CEO。

第二，收购方要带着赋能思维去帮助被购企业。

目前卓尔在物流、现金流方面都给予了中农网支持：众邦银行提供了供应链金融服务，卓集送则提升了中农网的物流效率。

《支点》：很多公司合并后，弱势一方在管理层大量消失。在您的7个并购退出案例中，是否也出现过这种现象？

卫哲：我们被并购方的管理层一般不仅不会消失，还会成为重要的管理人员。我个人认为这是一个并购能否最终成功，双方是否能融合发展的重要一点。

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记者丨蒋李 编发丨吴玲