所有企业都宣称重视 “管理”。但当市场境况好、企业家可以一轮接一轮融资，他的管理能力就不需要面对最残酷的考验。虽然经营依然激烈，但管理乱一点、决策慢一点，也不会有生死存亡之忧。

下行周期来势汹汹，决策失当、管理低效的公司可能就此消失。过去十来年融资顺利的公司们，如今都在面对大考。这大概也是为什么任正非提过很多次过冬论，今年人们听得格外仔细。

历史不会完全重复，但不乏相似性。20 年前，中国互联网行业也曾经历过一场泡沫与破裂。在波动中坍塌的，除了绑定股价的财富数值，还有年轻创业者们精心构建的扩张计划。

关明生是那一次市场崩溃的亲历者和干预者。

2001 年，风险投资在中国还是个新鲜事，市场上的钱少极了。总部位于杭州的阿里巴巴集团当时账面还剩 1000 万美元，办公室已经开到世界各地，雇着不少拿高薪的欧美员工，一个月就能花掉 200 万美元，也就是说，寿命还剩 5 个月。

带着 17 年通用电气中国管理经验的关明生正是在那个关头加入阿里巴巴任首席运营官，几年后担任首席人力官。入职后，关明生做了三件重要的事：第一件是裁员；第二件是帮阿里梳理了 “使命、愿景、价值观”；第三件是帮助建设销售团队管理法，据此培养的 “铁军” 帮助阿里积累了孵化淘宝所需要的财富。对那时的阿里来说，它不仅得到一位经验丰富的外企前高管，也挖来一套现代公司管理理念。

20 年间，阿里巴巴逐渐成长为雇佣 20 多万人的巨型公司，运营着全球交易额最大的线上零售平台，面对截然不同的环境、处理看似不那么急迫实则无比困难的管理问题。与此同时，阿里企业文化和组织管理方法被大量中国公司学习效仿。

2005 年开始，关明生便开始为中小企业提供管理咨询服务。有些公司面临的问题更接近 2001 年他刚加入时的阿里巴巴：几百人规模、花得比赚得多；还有些公司已算是成功，但碰到发展瓶颈。

管理学是一门实践的学问。现代管理学之父彼得·德鲁克用自己的人生选择来践行这条重要主张——拒绝哈佛大学商学院的教职邀请，选择受雇于通用汽车等大公司，作为顾问近距离观察公司组织结构，提供管理建议。

关明生的核心理论延承自德鲁克，他也从自己具体的管理实践中总结方法。他不认同 CEO 痴迷于学习大公司的管理方法：手握那些成熟套路，以为自己拿到天书，反倒容易看不见真问题。

关明生是一个只提问题但不给答案的咨询专家，服务对象是那些 “公司缺了他 / 她不行” 的人。他工作的大部分时间用来听人说话，上了年纪，他总是笑意盈盈的样子容易很快令人精神松弛。

把 3-5 位高管叫到一个房间，关明生的谈话疗法开始了。他只管提问，一两句就结束，时间交给大家，畅所欲言，天南海北随便聊。助手在一旁严谨地记下每个人讲的每句话，关明生说，任何一家公司在管理上碰到的任何问题，答案都在那些话里了。

为了让管理这件事更容易被理解，关明生把管理理念融入进中国古典故事里：《三国演义》《孙子兵法》里的小故事总是被他挂在嘴边。他也总讲几段阿里早年间发生的故事，讲过许多次，每次都用肢体和表情把当年片段演一遍。这种有声有色、带着小道理的辅导方式很容易受到企业家们欢迎。

他总跟企业家说，一定要把员工当客户一样认真对待，最好再带上点服务精神；任何公司碰到的任何管理问题，最终都是两类问题：策略问题、领袖力问题。

市场上最新出现了什么新公司？在折腾什么新业务？讲着什么新故事？关明生不那么关注商界的新近流行和被热议的公司动态。他说所有公司更需要回答的是：我是谁？我要服务谁？我能为别人带来什么？

关明生今年 73 岁了，如果给自己定义，他始终认为自己是一个 “开荒者”，他的快乐和成就感来自于：帮助一家家公司找到正确的管理方法，走上 “赢” 的路。

他曾在 2005 年撰写一本管理学著作《关乎天下——中小企业赢的秘诀》。今年 7 月，《关乎天下》再版，以此为契机，我们与他探讨了当下中小企业赢的秘诀。

管理是一种能力，让比你强的人一直跟着你

关明生：我搞了好多年管理，总结了一点点心得，现在问我管理是什么，我就会说是 “让他们跟着你”。

“跟着你” 是需要有东西的。不是个人而已，你要创造一个环境、创造使命感。让他们跟着你是因为你懂得何去何从，很多人说的梦想很好，使命很好，但你好像也不知道该怎么办，员工就会有犹豫了。你策略很好，没人跟着你、没人愿意去做，你做不成事；你策略不好，但是大家都很愿意跟着你，你反而死得更快。

策略不是你自己身先士卒去打。好的领袖不是自己去做的，一定要找到一批人，在各个领域都有比自己强的人，但是都跟着我。通过他们拿到自己去做拿不到的卓越成果。

策略很重要，策略不是如何做，而是如何赢

关明生：当初外企培训了一大批人，每个公司、每个部门都有它的天书。那些精英离开外企在本土创业、打工，很容易误会当初公司怎么做跟他们怎么赢是一回事。很多时候，他们觉得有很充分的方法，打开这本天书，一二三四五就去做了。

开头做的也对，因为道理基本上都是通用的，到了某一个地方就有瓶颈。表就是天书，就是硬把如何做当成答案。里是什么？里是赢。赢一定要（建立）了解，一定要知道什么是赢，而且不能赢一次，是要不停地赢，对外要赢，对内也要赢。

价值观是游戏规则，而不是道德约束

要通过系统来实现

关明生：我们当初六位高管一起讨论出独孤九剑后，我就在想这个独孤九剑怎么排序，全是乱在一起的。后来清楚了两件事，有两个伟大：一个伟大是激情，另一个伟大是系统。我们当时是激情有余，系统不足。要设计一个系统，让所有人解决：客户第一、责任、专注、团队协作的问题。

责任有两个定义。一个是客户满意。另一个定义是我从外面带过来的，就是 “今天最好的表现是明天最低的要求”，大家很喜欢这个。专注就是 “做正确的事”，而不是正确地做事。团队协作就是 “平凡人做非凡事”。

价值观只是一个游戏规则，而且是行为的游戏规则。你拍胸脯说客户第一没用的。我们不知道你心里想什么，但是我们可以看得出你的行为做什么。这个最后就变成我们每三个月做一次绩效考核，50% 的绩效考核是营业值，50% 是价值观。

现在的公司出生条件很好

但面临的挑战更难

以前创业的老板白手起家，特别是中小企业的老板，一个人蛮干的话，可以做一两百人的工作。现在绝对不行了。现在员工都是 00 后，要求不一样。现在很不一样是社会富裕了，机会就多了，目标客户的要求高了，你自己的水平也高了。但最后我们要问，最重要的东西有改变吗？没变，只是说难了一点。

所以现在培训 “跟着你” 的能力才是最重要的，你请一批人志同道合不一定是最厉害的，而是能让他们明白你的理念、让他们支持你跟你创业、让他们觉得我没拿到那些大公司的钱，但是我把这个事情做成功了，也值很多钱。

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