在我们见面前一天，阿里巴巴最新合伙人名单出炉，由此前的26人精简至17人。

关明生在阿里时，阿里尚无“合伙人”的说法，但他曾是马云口中“帮助阿里度过第一个寒冬的贵人”。

关明生曾在通用电气工作了17年，2001年初正式加入阿里，出任总裁及COO。彼时互联网正在经历泡沫破裂，阿里巴巴也正在生与死一线之间挣扎，阿里为关明生开出的年薪，甚至不及他过去的十分之一。

关明生上任前，阿里账上有1000万美元，但当时人员成本高、商业模式不清晰，每个月至少要烧掉200万美元，这意味着阿里仅有5个月活路。关明生成了一把锋利的刀，上任后立刻开始“杀人放火”，一个月之内将全球360多位员工裁减到150位，为阿里抢出18个月的时间窗口；他还在几个月之内砍掉竞争力不足的产品，只聚焦“中国供应商”，让阿里第一次迎来正现金流。

“我必须这么做。如果被感性驱动或者犹豫，阿里就饿死了。”关明生坦言。后来，阿里员工把马云称作“阿里爸爸”，关明生则是“阿里妈妈”：爸爸是为了明天会更好，妈妈则是让今日有饭吃，日日都有饭吃。

更为关键的是，关明生牵头为阿里注入了“看不见的骨架”——价值观和制度体系，这套骨架也在很长一段时间里成为阿里的核心驱动力。

2001年至2003年期间，关明生任职阿里巴巴总裁兼首席运营官，2004年担任首席人力官，2008年开始任阿里巴巴B2B上市公司独立非执行董事，直至2012年6月公司私有化。

离开阿里后，关明生并未淡出商业江湖，他创办咨询公司，奔走在各个企业之间辅导。

他认为，所有商业问题最终都能归结为三个问题——你为谁解决问题？解决什么问题？为什么是你？想清楚这三个问题，很多难题会迎刃而解。

在关明生的新书《关乎天下3：创业者从起步到成功的关键》中，他以自身经历和早期阿里创业故事为例，深度拆解了企业应如何突破困境、走出挣扎。

虽已近耄耋之年，关明生仍未想过退休，他天天做事、天天运动，力争每一天都“不白活”。关关难过关关过，人生如此，创业亦如是——这是接受《中国企业家》访谈时，关明生最想传达的思想内核。

近年来，关于阿里价值观产生了很多争议，作为其缔造者之一，他的回忆，是回溯到源头的重要商业史资料。

52岁，马云点燃了我创业的激情

2000年10月，我正式去阿里巴巴面试。在北京长富宫饭店，我见到了当时的三个“O”——CEO马云、CFO蔡崇信、CTO吴炯。

在此之前，我并不了解阿里巴巴。猎头第一次打电话问我对这个公司有没有兴趣，听到如此奇怪的公司名字，我下意识反问：“这是一家餐厅吗？”对方说，不，这是一个新经济的创业公司。

当时我52岁了，在GE（通用电气）任中国区医疗设备系统负责人，自认是一个“老经济时代”的人，对新经济一窍不通，阿里巴巴为什么找我？猎头告诉我，创始人马云比谁都懂新经济，他需要你这种有足够经验的“老经济人”，帮他把这份创业变成一个伟大的公司。

见到马云后，我明白了猎头口中的“他比谁都懂”——马云对于互联网的构想令人叹服，我们聊了三个多小时，听他谈论如何用互联网去帮助商业、让天下没有难做的生意。我比马云大16岁，比蔡崇信大15岁，按理说已经过了容易热血沸腾的年龄，但和他们聊起创业来，我似乎回到了大学刚毕业的时候，激动万分、满腔热血。

后来马云跟我说，当时见面他一直在观察我，看我进了饭店包间先把衣服叠好，又坐得很规矩，就知道“我和他完全不是一种人”，他比较随意，需要一个能互补的人。北京见面后，马云说，你应该来杭州见见我们的团队了。这是他的面试方式——能不能加入公司，不是他说了算，而是整个团队说了算，只要有一个人对我印象不好，可能我都没有办法来到阿里。

12月份，马云就让蔡崇信在香港跟我聊合同，还带了一个高盛的股东代表。当时公司也没钱，高盛的股东开门见山：“我们付不起你那么多钱，能够给你的钱，连你上一份工作package（薪资）的十分之一都不到。但我们为了把你的前景和公司的前景绑在一起，可以给你这么多期权，你愿意吗？”

我二话不说，拿过聘书就签字了。Joe（蔡崇信）很惊讶，他说，还没开始谈判呢。我回他，你以为我会argue吗？大家都笑了。

其实当时很多大公司向我抛橄榄枝，身边朋友得知我去了阿里巴巴，好多人不理解。他们说，“Savio，你惨了，互联网的泡沫马上要消失了，你进去可能就出不来了。”但马云教会我反向思维——所有人都敢去做的时候，应该就没你的机会了；无人问津的时候，机会才会很大。

2001年1月8日，我正式上任。我和Joe两个人坐经济舱从香港飞到杭州老机场，其实我在GE已经很多年没坐过经济舱了。我们俩打了个的士，去住一百二十块钱的招商宾馆，那个房间四面通风，旁边还有一条臭水沟。

我在这个宾馆住了两年，后来彭蕾（阿里巴巴创始人之一）实在看不下去了，劝我换一个宾馆。我换了一个稍微好一点的宾馆，每天贵了二三十块钱。

说实话，这和我在香港的工作环境差别很大，但我没有落差，因为我也是学徒出身，一路吃苦过来的。我小时候去英国的无线电公司做学徒，什么都要做，公司里的人早上那一杯茶全是我做的，每个人的口味是浓是淡、要不要加糖、要不要加奶，我都知道。

我来阿里，必须要抛开过去GE的一切。我需要以身作则告诉大家：我们是初创公司、我们是穷人，商业模式还在摸索，各方面都要花钱，不要去住一两千块钱的酒店。

我在阿里“杀人放火”的18个月

2001年的阿里巴巴，正站在生死边缘——彼时互联网泡沫破裂，融资艰难，公司成立3年却仍未找到稳定盈利模式。于是我成了空降到阿里的一把刀，一把用来“杀人放火”的刀。

快上任前，马云和我说：“Savio，我们很有钱，账上还有1000万美元。”蔡崇信马上接话，“但我们烧钱率很高。”我在GE只听过赚钱率，烧钱率是什么？蔡崇信回答很委婉，他说烧钱率就是把不赚钱换个说法，“每个月大概要烧掉200万美元”。

我一下懵了，那账上的钱只够烧5个月。“We can’t go on like this anymore（我们不能再这样下去了）！”我脱口而出。实际情况可能更糟糕，那些VC的耐心根本不可能等5个月，也许两三个月看不到希望，就任由我们自生自灭了。

马云反应很快，他也意识到必须先停止烧钱。阿里当时最大的成本就是人力成本，节流最快速有效的办法就是裁员。但，谁来裁？裁谁呢？

创业团队大多是跟着马云、蔡崇信、吴炯这三个“O”一路打拼过来，对他们来说手心手背都是肉。我作为外来的、新上任的COO，我愿意出面做这件事。

至于裁谁，马云确定了一个策略，三个“B to C”——Back to China（回到中国）、Back to coast（回到沿海）、Back to center（回到中心）。业务回归中国，精力集中沿海，中心则定在杭州，除此以外，都做减法。

我还和马云做了个约定，我说一个月之内，你不要接电话，因为一定会有人来找你求情。一个月之后你就可以接电话了，告诉他们都是Savio做的。

第一个谈话的是一个二十几岁的比利时人，谈完以后，发现他很懂业务。我问彭蕾这个小伙子年薪多少？彭蕾说6位数，并强调是美元。我听了差点晕倒，太贵了！我和对方谈判能否薪水降一半，但把股票期权提高3倍，他说No。“那你就要被fire（开除）了。”我遗憾地说。

结果他不懂fire是什么意思，因为没有被fire过。“fire就是你现在去找彭蕾，把薪资结了，下午就离开公司。”我刚说完，他“哇”地一声大哭出来，跑出去告诉其他老外千万不要让Savio看见你，否则没有好事情！

一周时间“杀”完了杭州总部，我立刻动身去香港。阿里巴巴当时在香港有很多高薪高职的员工，而且办公室在中环半山，寸土寸金。我用了一下午时间把香港员工裁减到只剩下四五个人，公司也马上退租搬到湾仔。

春节后，我和Joe又飞到硅谷，把硅谷的员工全部解约了。一个月之内，全球360多位员工裁减到只剩中国沿海五省二市的150位员工，并以杭州为中心。所有员工赔偿照做，1000万美元很快只剩下900万美元，但烧钱率降低到50万美元一个月，所以阿里抢出了18个月的生命。

我必须“快准狠”，但凡犹豫或者被感性驱动，也许阿里巴巴就先一步饿死了。所以后来公司里的人都说马云是“阿里爸爸”，我是“阿里妈妈”——爸爸是为了明天会更好，妈妈就是让今日有饭吃，日日都有饭吃。

裁员为阿里换来18个月的时间窗口，但还不够，如果不能在18个月内达到收支平衡，结果依然是死局。当时阿里巴巴还没有商业模式，这里要解释一个误区：没有商业模式不等于没有产品，我们已经有好几个产品了。

我和马云、蔡崇信在一个小办公室讨论：为了赚钱，要不要给回扣？马云问了一个关键问题：“如果我们搞回扣出了问题。谁坐牢？”我和Joe笑到不行，说当然是你。马云开玩笑问，“那你们会不会来探我？”我们说这么大的事，CFO和COO也跑不掉，我们可以在牢里开会。

当天我们就确定了一条铁律——坚决不行贿。确定了不做什么，就容易选择做什么，我们在几个月之内把不符合决定或竞争力不足的产品全部取消掉，最后只聚焦“中国供应商”这一个产品，也因此确定了目标客户是出口型中小公司的老板。

这个聚焦动作，让阿里巴巴很快有了正现金流，也因此融到了更多钱。

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