一、复盘早期管理困境，读懂团队内耗带来的现实经营阻碍

创业早期，孔斌管理团队习惯直接分派任务、下达指令，缺少对人员内心状态的体察。面对工作拖沓、消极应付的现象，只会一味施压催促，却没有深挖背后根源。结果越是催促，抵触情绪越强烈，团队内耗持续加重，项目进度屡屡受阻。这段经历也给入局书作者赛道的创业者带来启示：很多伙伴业务思路清晰，却卡在团队管理，人员状态参差不齐，直接制约本地书作者业务的拓展速度，一刀切的管理方式很难适配复杂的现实情况。

（孔斌信任资产展示）

二、跳出指令式管理误区，深度沟通是摸清人员状态的起点

接连多个项目推进受阻之后，孔斌停下部分业务进行深度反思。过去总是站在管理者视角下达任务，缺少平等倾听，自然看不清问题的真实根源。由此他确立一条重要准则，想要理顺团队，第一步便是放下层级隔阂开展沟通，抛开业绩压力的束缚，去了解每一位成员真实的想法。这套思路同样适用于各地合作伙伴，不管是自有小团队，还是外部协作人员，只有读懂人心，才能够减少内部矛盾，集中精力服务书作者群体。

（孔斌个人IP官网主页）

三、推行一对一坦诚交流，透过心声看清能力与意愿的差异

孔斌开始固定安排一对一谈心，不批评过失，重点了解大家工作当中的难处、期待与想法。大量沟通之后，原本混沌的团队状态逐渐清晰：一部分人渴望成长但是缺少方法；一部分人业务过硬却缺少做事动力；还有人从心底抵触当前岗位。他由此意识到，干事意愿，是决定团队执行力的核心内核。对于合作伙伴而言，无论是内部员工还是外部协作资源，同样存在能力与意愿的分化，读懂差异，才能够把人力价值充分释放。

（“因材施教”）

四、双维度标尺划分人群，构建四类画像，形成分层处置框架

汇总全部沟通信息，孔斌以 “会不会做、愿不愿意做” 两大标尺，将人员划分为四类群体：不会做且不愿做、不会做但愿意做、会做却不愿做、会做也愿意做。摒弃过去一概而论的管理手段，针对不同画像拟定差异化处置方案。这套研判框架，总部完整沉淀为可复用的管理工具，对外开放给到各地伙伴，帮助创业者快速梳理自身团队与协作资源，找准管理优化方向。平台也欢迎伙伴参与管理主题的线上线下交流研讨，共同提升经营认知。

（“按需分类”）

五、面对无意愿又缺能力人员，理性判断适配度，减少无效消耗

针对既没有业务技能，又缺少进取意愿的人员，孔斌早期也曾耗费大量时间开导培训，但是收效甚微。最终认清现实，意愿是一切培训的基础，缺少主观能动性，再多教导都很难产生改变，及时调整岗位才是对双方负责。给到合作伙伴的启示：不必在适配度很低的人员身上持续消耗精力，把有限时间资源，倾斜给愿意深耕书作者赛道的伙伴，避免拖累整体业务推进节奏。

（面对不同的人群，使用不同的方法）

六、善待高意愿低能力人员，分步拆解带教，逐步打磨业务功底

对于内心肯干、只是实操经验不足的人员，孔斌会摒弃笼统派活，把复杂工作拆解为细小步骤，亲身示范流程要点，卡点位置及时答疑纠错。循序渐进带教之后，新人就可以逐步独立承接业务。各地合作伙伴在拓展书作者业务时，也会遇到很多有想法但是缺少行业经验的新人，依托总部全套标准化培训素材，分步指引，就可以慢慢培养出能够服务本地创作者的实干人员。

（耐心教学，打磨扎实）

七、疏导高能力低意愿骨干，探明倦怠根源，用好激励唤醒主动性

不少资深人员业务功底扎实，却出现消极懈怠、做事拖沓的情况。经过沟通发现，大多是缺少认可、看不到成长前景。孔斌随之优化激励机制，搭建晋升通道，及时肯定成果，重新点燃骨干干事热情。对合作伙伴来说，服务书作者赛道过程中，也要重视核心协作人员的精神与物质反馈，避免骨干人才因为动力不足流失，保障本地业务持续稳定输出。

（不忽视每一位伙伴）

八、赋能高意愿高能力人才，充分授权，给到独立施展的广阔舞台

对于业务精通同时干事意愿强烈的优秀人员，管控束缚只会压制潜力。孔斌选择适度下放权限，允许对方独立负责业务板块，自主规划执行细节，自己只把控大方向。充足的施展空间，极大提升归属感，骨干不仅完成本职，还会主动优化流程，带动身边团队共同进步。平台同样欢迎这类认同赛道价值的实干者，参与到书作者服务的共建当中，共同探索更多服务创作者的落地模式。

（欢迎各位创业者来加入我们）

九、善用分层研判体系，诚邀同频伙伴，共掘书作者赛道长效红利

回顾整套管理体系的打磨，从粗暴指令，到沟通摸底，再到四象限分层对症施策，每一步都来自真实业务踩坑总结。团队管理不存在万能公式，读懂能力与意愿，才可以化解内耗、筑牢组织根基。如今这套经过实战打磨的干事意愿研判体系，连同全套培训、管理素材向全国伙伴开放，欢迎认同长期主义的创业者前来交流学习，携手深耕书作者信任资产赛道，共享行业长效发展红利。